ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI

FAKULTA EKONOMICKÁ

Bakalářské práce

Optimalizace materiálových zásob ve výrobním úseku

Optimalization of material supplies in production sector

Erik DANIEL

Plzeň 2011

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma

Optimalizace materiálových zásob ve výrobním úseku

vypracoval samostatně pod odborným dohledem vedoucího bakalářské práce za použití pramenů uvedených v přiložené bibliografii.

V Chebu, dne 6.12.2011	…………………………….

podpis autora

1 Úvod	5

1.1 Cíle bakalářské práce	6

1 Přístupy k řízení materiálových zásob ve výrobě	7

1.1 Zásoby v podniku a logistika	7

1.2 Principy štíhlé logistiky	8

1.3 Logistické technologie ve výrobě	9

1.3.1 Kaizen	9

1.3.2 OPT	11

1.3.3 JIT	12

1.3.4 Kanban	13

1.4.5 Dvoj-box	15

2 Ideal Automotive Bor	16

2.1 Ideal Automotive s.r.o. ve skupině Ideal Group Deutschland GmbH	16

2.2 Ideal Automotive Bor s.r.o.	17

2.3 Tok materiálu v Ideal Automotive Bor	18

2.3.1 Tok zásob od dodavatelů	18

2.3.2 Tok zásob uvnitř závodu	19

3 Detailní popis řešeného problému	21

3.1 Výroba v TAG 1	21

3.2 Definice problému	23

3.2.1 Obecný popis	23

3.2.2 Analýza současného stavu	25

4 Výběr a aplikace vhodných metod pro optimalizaci zásob	29

4.1 Pro a proti uvažovaných metod	29

4.2 Rozdělení materiálu do skupin	30

4.2.1 Materiál v rolích	30

4.2.2 Drobný materiál	31

4.2.3 Materiál v GIBO	31

4.2.4 Balicí molitany	32

4.3 Kanban	32

4.3.1 Postup při výpočtu kanbanu	33

4.3.2 Výpočet kanban-karet a Milk-runů	34

4.3.3 Náročnost jednotlivých modelů na prostor pro skladování ve výrobě	38

4.3.4 Výběr optimálního modelu.	40

4.3.5 Návrh kanban-karty	40

4.3.6 Změny způsobu uspořádání skladu	41

5 Závěr	43

Seznam tabulek:	45

Seznam obrázků:	46

Seznam použité literatury:	47

Seznam příloh:	48

1 Úvod

V dnešní době se logistické služby stávají strategickým faktorem konkurenceschopnosti podniku. Je proto nezbytné, aby podniky neustále sledovaly vývoj kolem sebe a investovaly do nových technologií. Jedním z nejdiskutovanějších témat v této oblasti se stává „štíhlý podnik“. Ze všech stran slyšíme: štíhlá logistika, štíhlá výroba, štíhlá administrativa, princip tahu atp. Není proto divem, že mnohé firmy upouštějí od tradičních „západních“ přístupů a snaží se zavádět principy „štíhlého podniku“.

Podstatou „štíhlého podniku“, potažmo „štíhlého řetězce“, je snižování nákladů prostřednictvím snižování skladových zásob a optimalizací dopravy. Důležitým předpokladem fungování štíhlého podniku (štíhlého řetězce) je kvalitní výměna informací. Ta je založena na dlouhodobé vzájemné spolupráci mezi dodavateli a zákazníky. Ideálním způsobem je pak elektronická forma výměny dat, která je dnes podporovaná širokou škálou informačních systémů – od systémů plánování podnikových zdrojů ERP přes systémy plánování výroby APS až po systémy řízení zásobovacího řetězce SCM. Současný rozmach výpočetní techniky nám umožňuje široké využití těchto systémů, které lze samozřejmě různě kombinovat.

Orientace na zákazníka a jeho požadavky je důležité hledisko pro výběr správných metod a jejich nastavení. Zde se většinou využívá příkladu mateřských firem, pokud nejsou přímo zákazníkem, nebo jiných firem, které mají metody již zavedené a stabilizované. Postupy těchto firem se analyzují a přizpůsobují se specifikám výroby.

Pro výrobní podnik je stavebním kamenem při zavádění principů štíhlého podniku optimalizace výrobních procesů. Procesy musí být dostatečně pružné, aby byl podnik schopný reagovat na poptávku. Výrobní proces musí být dostatečně přehledný, aby byl management v jakémkoliv okamžiku schopen říci, jaké výrobky je třeba vyrobit, kolik jich je potřeba vyrobit a kdy se budou vyrábět – tak, aby byly v potřebný čas na potřebném místě.

V mnohých případech se štíhlých procesů ve výrobě využívá také za účelem zvýšení využití výrobních možností. Zde se může jednat o efektivnější využití výrobních prostor nebo optimální využití kapacit výrobních linek. Díky tomu je pak možné zvyšovat produkci a tím pádem rozložit fixní náklady do většího počtu výrobků.

Právě zvyšování efektivity pomocí principů štíhlé výroby bude tématem této práce. Zpracování práce bude probíhat na základě potřeb a možností firmy Ideal Automotive Bor s.r.o., která se potýká s řadou problémů způsobujících neefektivity ve výrobě.

Nejhlasitější nářky vedení společnosti se týkaly neefektivního využití manipulační techniky, konkrétně velkého počtu prázdných jízd vysokozdvižných vozíků, které nyní manipulují se zásobami tzv. „TAXI“ systémem. Tento způsob je velmi drahý a nepředvídatelný. Vedení chce dále snížit množství materiálu ve výrobě a tím prostor potřebný k jeho skladování.

Firma se ale potýká i s problémy plynoucími ze současných výrobních technologií a procesů. Zde se jako největší nedostatek jeví systém objednávání materiálu ze skladu do výroby. Systém je komplikovaný, nepřehledný, a tím pádem otevřený k různým druhům selhání. Snadno dojde k záměně materiálu nebo nedodání správného množství na výrobní linku, z čehož pak plyne riziko prostojů. Dalším negativem stávajícího systému je časová náročnost, jak z pohledu vyřízení objednávky mistrem, tak z pohledu celkového objednávkového cyklu. Řazení objednávek do fronty, které se řídí metodou FIFO a nebere ohled na naléhavost objednávky, také někdy bývá příčinou prostojů. Může se totiž stát, že mistr doobjedná materiál, jehož nedostatek prve přehlédl a který nutně potřebuje, ale objednávka musí čekat na vyřízení méně urgentních objednávek, které dorazily do skladu dříve. K dalším výdajům dochází při přípravě materiálu ve výrobě, kam je materiál dopraven v originálním balení od výrobce, ale které je třeba přerozdělit pro potřeby výroby. Na tento čas je dnes vyhrazena časová rezerva 8% k výrobním normám.

1.1 Cíle bakalářské práce

Cílem této práce tedy bude navržení funkčního systému objednávání materiálu ze skladu do výroby tak, aby se pokud možno eliminovaly prostoje z důvodu nedodání materiálu a aby došlo k redukci času potřebného k přípravě materiálu na pracovišti. Systém musí být přehledný a co nejméně náročný na čas mistra. Při návrhu systému musí být přihlédnuto k velikosti prostor vyhrazených ke skladování materiálu ve výrobě a jejich případnému snížení. Dále musíme v návrhu brát v úvahu tlak vedení na zefektivnění využití manipulační techniky.

1 Přístupy k řízení materiálových zásob ve výrobě

V této kapitole stručně přiblížíme problematiku materiálových zásob a její význam pro výrobní podnik. Dozvíme se něco o principech štíhlé logistiky a popíšeme si základy logistických technologií ve výrobě, které budeme dále uvažovat pro účely práce.

1.1 Zásoby v podniku a logistika

Zásobami materiálu rozumíme pracovní předměty vybrané výrobcem jako objekt zpracování ve výrobě. Zásoby, na kterých ještě nebyla provedena žádná technologická úprava, nazýváme zásoby materiálu. Zásoby, na nichž již nějaká technologická úprava proběhla, se nazývají zásoby rozpracované výroby. Pokud již na zásobách proběhly všechny úpravy, které byly výrobcem zamýšleny, jedná se o zásoby hotových výrobků.

V dnešní době se přístupy k řízení zásob dají rozdělit do dvou hlavních proudů, a sice takzvaný západní přístup a japonský přístup. Hlavní rozdíl spočívá v pohledu na hladinu zásob v podniku. Většina literatury zde využívá alegorii řeky nebo jezera, chcete-li. Kde hladina vody je hladina zásob a kameny na dně jsou problémy v podniku.

Obrázek 1: Hladina zásob v podniku

Zdroj: [1, str. 73]

Z obrázku lze vyhodnotit výhody a nevýhody obou přístupů. Výhody západního přístupu spočívají v bezproblémovém udržení výroby v případě výpadku dodávky, v plynulosti a ve vysoké pružnosti výroby. Nevýhody jsou hlavně vázání kapitálu na udržování zásob, udržování jejich kvality a v neposlední řadě zakrývání potenciálních nedostatků ve výrobě. Oproti tomu výhody japonského přístupu jsou odkrývání nedostatků ve výrobě, tlak na zvyšování plynulosti a efektivnosti výroby a nižší náklady na udržování zásob. Nevýhody japonského přístupu jsou pak výpadky výroby při poruše v dodávkách materiálu a zároveň malá pružnost výroby.

Japonský přístup k výši hladiny zásob byl základní koncepcí k vytvoření principů štíhlé logistiky a následně metod na nich založených.

1.2 Principy štíhlé logistiky

Kvalitní implementace principů štíhlé logistiky může přinést podniku výrazné úspory. Aby se toho dalo docílit, je třeba ji provádět na základě kvalitní analýzy současného stavu podniku a jeho možností:

1) Orientace na proces

Princip zaměřený na klíčové logistické činnosti. Podnik se snaží zkrátit doby jednotlivých činností, především dobu dodání materiálu na místo spotřeby (doby nakládky a vykládky, minimalizace meziskladování).

2) Orientace na zákazníka

Tento princip bere na zřetel zákazníka jakožto konečný článek řetězce a jemu přizpůsobuje logistické činnosti. Stále se konzultují možnosti úprav a zlepšování procesů (četnost a způsob dodávek atp).

3) Princip tahu

V tradičních systémech se výroba plánuje podle předpovědi prodeje. Podle toho se také objednává materiál do výroby. Zde může být zásoba, ať už z důvodu poruch výroby nebo nadsazené pojistné zásobě, příliš vysoká. Hromadění materiálu ve výrobě má za následek vázání výrobních prostor a v mnohých případech i náklady na dodatečnou manipulaci. Princip tahu je založen na objednávání pouze materiálu, který byl spotřebován. Jinými slovy materiál je tažen do výroby.

4) Standardizace

Jednotlivé logistické činnosti a jejich procesy musí být řádně zdokumentovány. Zároveň je nutné vytvořit jednoznačné instrukce, podle kterých budou jednotlivé činnosti probíhat. Je nutné návody průběžně aktualizovat podle změn na jednotlivých pracovištích.

5) Vizualizace

Aby se napomohlo orientaci v procesech, je třeba, aby všechny byly dostatečně transparentní a jejich vizualizace byla flexibilní. Když tedy dojde v procesu k nějaké změně, vizualizace musí být snadno upravitelná.

6) Školení

Všechen zúčastněný personál musí být důkladně proškolen na standardy logistických činností. Každý pracovník musí znát svoji úlohu v procesu a být si vědom přínosu nových přístupů pro výrobu jako celek. Uvědomělý přístup všech zaměstnanců je nezbytným předpokladem pro fungování štíhlé logistiky.

7) Kontinuální zlepšování

Snaha o neustálé snižování nákladů na přidanou hodnotu vede k tomu, že jsou všechny procesy neustále zlepšovány. Pravidelně se prověřuje efektivita, minimalizuje se plýtvání, implementují se nové logistické technologie. Speciálně proškolenými pracovníky je prováděn pravidelný audit logistických procesů ve výrobě. [4, str.9]

Jak již před sto lety řekl Henry Ford: „Všechno, co nezvyšuje hodnotu výrobku, je ztrátou.“

1.3 Logistické technologie ve výrobě

1.3.1 Kaizen

Kaizen, neboli systém malých změn, vychází z filozofie, která tvrdí, že ani sebelepší inženýr nemůže vidět a odstranit všechny chyby v závodě. Největší rozmach této technologie nastal v poválečném Japonsku a hlavním průkopníkem byla firma Toyota. Systém spočívá v nepřetržitém provádění malých zlepšení. Tato zlepšení jsou navrhována jednotlivými zaměstnanci ve všech úsecích závodu a netýkají se pouze zvyšování produktivity podniku, ale i snižování tvrdé tělesné práce. Pro každý úsek je pak pověřena odpovědná osoba, nebo ještě lépe tým osob (podle velikosti podniku, úseku), která/ý návrhy analyzuje, hodnotí a vybírá ty, jež bude firma realizovat. Pracovník, který navrhl zlepšení, jež bylo zrealizováno, je následně odměněn. Odměnou není pouze finanční bonus, ale i zveřejnění jeho jména. Zde je na místě podotknout, že tento systém nemá na západě takový úspěch jako v Japonsku. Hlavním důvodem je psychologie pracovníka. V Japonsku je vyzdvihována loajalita pracovníka k firmě. Velice často se stává, že jeden člověk je zaměstnán celý život pouze v jedné firmě. S tím přichází hrdost samotného pracovníka a zároveň úcta spolupracovníků za to, že pracovník přispěl zlepšením. Toto v západních zemích nefunguje a jednorázový finanční bonus často nebývá dostatečnou motivací k tomu, aby se pracovníci snažili něco změnit.

Dříve bylo zmíněno, že systém spočívá v nepřetržitém provádění malých zlepšení. V tomto procesu rozeznáváme dva cykly. Cyklus PDCA z anglického Plan, Do, Check, Act (plánuj, udělej, zkontroluj, uskutečni) a cyklus SDCA - Standartize, Do, Check, Act (standardizuj, udělej, zkontroluj, uskutečni).

Obrázek 2: Cyklus PDCA

Zdroj: [2, str. 22]

Fáze „plánuj“ se týká zavedení cíle zdokonalení a vytvoření plánu činnosti pro dosažení tohoto cíle. „Udělej“ se týká realizace tohoto plánu činnosti. „Zkontroluj“ znamená určit a rozhodnout, zda realizace postupuje správně a přináší plánované zdokonalení. „Uskutečni“ znamená provést a standardizovat nové postupy, které by zabránily návratu původního problému, nebo stanovit cíle pro další zdokonalení. PDCA cyklus probíhá neustále. Jakmile dojde ke zdokonalení, výsledný setrvalý stav se stane cílem dalšího zdokonalení.

Obrázek 3: Cyklus SDCA

Zdroj: Gemba Kaizen

Na začátku je jakýkoli nový pracovní proces nestabilní. Předtím, než začneme pracovat s cyklem PDCA, musí být jakékoli stávající procesy stabilizovány v procesu SDCA. Kdykoli se pak ve stávajícím procesu vyskytne abnormalita, je nutné zodpovědět si následující otázky: Stalo se to proto, že jsme neměli standard? Stalo se to proto, že tento standard nebyl dodržován? Nebo se to stalo proto, že tento standard nebyl adekvátní? K cyklu PDCA bychom tedy měli přejít až poté, co byl vytvořen a dodržen standard a byl tak stabilizován stávající proces.[2, str. 22]

1.3.2 OPT

Název je odvozen z anglického názvu (Optimized Production Technology), v překladu optimální výrobní technologie. OPT se zaměřuje na úzká místa ve výrobě a z jejich možností odvozuje činnost celé výrobní linky tak, aby se docílilo plynulého toku materiálu celým výrobním procesem. Technologie je navrhována speciálně pro každý výrobní systém a činnost podle této technologie probíhá v šesti opakujících se krocích:

1) Sběr informací o objednávkách, prognózách, technologických postupech, kusovnících, výrobních operacích a dostupných zdrojích

2) Bilance kapacitních nároků, neboli odhalení úzkých míst

3) Rozdělení pracovišť na úzká místa a místa ostatní

4) Rozvrh výroby na úzká místa v souladu s případně omezenými zdroji a stanovení optimální výrobní dávky

5) Posouzení ostatních pracovišť s cílem zjistit, zda nevznikla nová úzká místa

6) Výsledný rozvrh je konfrontován s požadovanými dodacími termíny; dojde- li ke zjištění, že by nemohly být splněny, navýší se kapacita úzkých míst a výpočet se opakuje. Opakování probíhá tak dlouho, dokud není zřejmé, že dodací termíny lze splnit.

Tato technologie vyžaduje použití výkonné výpočetní techniky a informačního systému, což jsou v současné době lehce splnitelné podmínky. [3, str. 113]

1.3.3 JIT

Systém JIT (v překladu Právě včas z anglického Just-in-time) je revoluční technologií pro snížení nákladů v oblasti zásob a zajištění schopnosti plnit potřeby zákazníků v oblasti dodávek. Jedná se o technologii, která umožňuje snižovat hladinu zásob jak ve výrobě, tak v oblasti zásobování. To nám pomáhá odbourávat nejen hmotné problémy se zásobami, ale i snižovat výši kapitálových prostředků vázaných v zásobách. JIT je technologií typu push, neboť objednávky se řídí plánem a nikoli bezprostředními požadavky zákazníků.

Cílem technologie JIT je vyrábět výrobky v čase, množství a kvalitě, aby je zákazník dostal právě tehdy a právě tam, kam je potřebuje. Tohoto cíle se dosahuje splněním dílčích cílů, které jej charakterizují. Tyto dílčí cíle chápeme jako limitní stavy, k jejichž dosažení by mělo směřovat úsilí ve výrobním podniku, který chce JIT realizovat. Jedná se o 7 ideálních cílů:

Nulová zmetkovitost

Nulové časy seřízení technologických zařízení

One Piece Flow (tok jednoho kusu)

Nulové zásoby

Žádná manipulace

Žádné přerušení výroby

Nulové dodací lhůty

Výsledkem splnění výše uvedených podmínek je dodání správného výrobku (polotovaru, materiálu), ve správný čas (Just-in-Time), ve správném množství, na správné místo a ve stoprocentní kvalitě.

Pro postup zavádění JIT v podniku je doporučen tento logický sled činností:

Nejprve je potřeba vyřešit problém kvality. Bez zabezpečené kvality nelze počítat s úspěchem při zavádění JIT

Aplikovat zásady JIT ještě před automatizací; nejprve zjednodušit všechny procesy a teprve pak automatizovat tam, kde je to účelné

Po úspěšném splnění předešlých etap uplatnit princip počítačové integrace

1.3.4 Kanban

Kanban jako většina technologií štíhlého podniku pochází z Japonska. Jedná se o samoregulační technologii zásobování založený na principu tahu. To znamená, že je vždy objednáváno pouze to, co se spotřebovalo. Nositelem informace o objednávce je karta (odtud jméno technologie, z japonského Kanban = karta), která fyzicky putuje s objednaným materiálem a v okamžiku spotřeby se stává signálem pro doplnění, respektive vlastní objednávkou.

Technologie kanbanu využívá skladování materiálu ve výrobě pomocí „supermarketu“. Jedná se většinou o regál, kde se jednou straně pracovník zásobování vkládá dodávaný materiál do fronty a na druhé ho pracovník spotřeby odebírá metodou FIFO. Prázdné karty jsou pak odkládány na odkládací místo specielně k tomu určené. Supermarkety jsou uzpůsobeny tak, aby každý druh materiálu měl v regálu svojí skladovou pozici, která je přístupná v každém okamžiku bez nutnosti přemísťování jiného materiálu.

Kanban je často spojován s nástrojem zvaným „Milk-run“, podle anglického způsobu rozvážení mléka, kde prázdné lahve od mléka byly nahrazovány plnými. V moderním pojetí se jedná o pevně daný rozvrh, podle kterého se řídí rozvoz materiálu. Je tedy přesně dáno, v kolik hodin přijede souprava rozvážející materiál obsloužit příslušnou zastávku. Při stanovení rozvrhu Milk-runů se počítá s časy pro vlastní jízdu, naskladnění supermarketů daným počtem karet a času pro přípravu těchto karet ve skladu.

Aby mohl kanban využívající tyto dva prvky fungovat, je nutné splnit určité předpoklady týkající se kanban karet. První předpoklad se týká velikosti objednávky – každá karta znamená objednání přesně stejného množství materiálu jako všechny ostatní karty, které jsou pro daný materiál v oběhu. Druhý předpoklad se týká optimálního počtu karet v oběhu. Množství musí být dostatečně velké, aby nedošlo k přerušení výroby z nedostatku materiálu, a zároveň dost ne tak velké, aby karty konstantně zabíraly nadbytečné množství místa v supermarketu.

Karty jsou ve většině případu navrhovány tak, že jsou součástí obalového prostředku ve kterém materiál cestuje. Karty musí obsahovat tyto informace:

jméno (případně číslo) materiálu,

objednávané množství,

místo určení,

číslo karty,

doporučováno je foto materiálu – pro snadnou vizuální kontrolu.

Může obsahovat další prvky, jako čárový kód pro potřeby odepisování ze skladu atp.

Zavádění kanbanu

Při zavádění kanbanu je potřeba počítat s rezervou pokrývající výpadky zásobování zapříčiněné nedostatky, které jsme mohli přehlédnout. Po ustálení režimu a jeho adoptování pracovníky lze tyto rezervy redukovat a kanban tak optimalizovat podle skutečné potřeby.

Stanovení počtu Kanban-karet (dle společnosti TOYOTA)

Kde:	KK = počet Kanban-karet v oběhu [ks]

PDP = průměrná denní poptávka [ks/den]

Tč = průměrný čas čekání na výrobní dávku (čas, než se karta dostane ze vstupního místa na výstup) [dny]

Ts = průměrný čas zpracování jedné dávky [dny]

= pojistný koeficient (doporučeno 10%)

KP = kapacita přepravní jednotky.

Pro naše účely jsme si vzorec rozdělili do dvou částí, výpočet doby spotřeby materiálu z přepravek,

Kde:	si = doba spotřeby i-tého druhu materiálu v jedné přepravce [h]

Ki = počet kusů i-tého druhu materiálu, který se vejde do příslušné přepravky

Si = spotřeba i-tého druhu materiálu za směnu

a výpočet počtu kanban-karet v závislosti na délce periody Milk-runu.

Kde:	ki = počet kanban-karet i-tého materiálu v objehu

T = perioda Milk-runu [h]

ti = čas spotřeby kanban-karty i-tého materiálu [h]

1.4.5 Dvoj-box

Zjednodušený kanban, kde jsou v oběhu pouze dvě karty, a vyprázdnění jedné se stává signálem pro doplnění. Nevyužívá Milk-runu, doplňování materiálu tedy nepodléhá žádnému rozvrhu ani časovému plánu.

2 Ideal Automotive Bor

Druhá kapitola nám blíže představí firmu Ideal Automotive Bor, ve které jsme bakalářskou práci zpracovávali. Stručně se zmíníme o historii, o zákaznících firmy a o její pozici v nadnárodní společnosti Ideal Group Deutschland GmbH. Dále si zhruba popíšeme tok materiálu od dodavatelů až po výrobní linku.

2.1 Ideal Automotive s.r.o. ve skupině Ideal Group Deutschland GmbH

Firma Ideal Automotive Bor s.r.o. je od svého založení v roce 2 000, kdy byla postavena první hala o ploše 19 000 m2 a bylo zaměstnáno prvních 100 zaměstanců, součástí skupiny Ideal Group Deutschland GmbH. Ideal Automotive Bor s.r.o. je však pouze jednou ze třinácti společností tvořící Ideal Group Deuschland GmbH. Jedna sesterská společnost se nachází ve Strakonicích, dvě v Číně ve městech Shanghai a Changchun, další v Mexiku ve městě Puebla a zbývajících osm je v domácím Německu ve městech Bamberg, Berlin, Burgebrach, Emden, Ginsheim-Gustavburg, Ingolstadt, Oelsnitz a Otterberg.

Všechny tyto společnosti se zabývají výrobou kobercových dílů pro obložení automobilů. Blíže se jedná o díly pro obložení zavazadlového prostoru, obložení podlah, obložení obkládacích přihrádek za zadními sedadly, podlahové koberečky, obložení dveří a obložení krytů kol.

Obrázek 4: Přehled dílů vyráběných společností Ideal Group Deutschland GmbH

Zdroj: Prezentace firmy

Zákazníci firmy Ideal Automotiv Bor s.r.o. jsou převážně německé automobilky. Firma samozřejmě nevyrábí všechny tyto díly pro celou automobilku; záleží vždy na projektu, o který má firma zájem a který se povede získat. Současné portfolio zákazníků je zobrazeno v následujícím grafu.

Obrázek 5: Portfolio zákazníků

Zdroj: Prezentace firmy

2.2 Ideal Automotive Bor s.r.o.

Jelikož množství zakázek od založení firmy stále roste, bylo nutné navýšit výrobní kapacity. V roce 2003 byla přistavena hala č. 2 o ploše 16 000 m2. V té době už firma zaměstnávala 510 zaměstnanců. V dalším roce následoval přírůstek dalších 4 000 m2 pro halu č. 3. Ovšem potřeba zvyšování výrobních prostor nekončí, v roce 2008 nastává další navýšení v podobě haly č. 4, tentokráte o ploše 6 000 m2 a sloučení skladu materiálu přesunutím z haly č. 3 a haly č. 1 do haly č. 4. V roce 2008 firma zaměstnávala 900 zaměstnanců, což je stav, který vydržel dodnes.

Lze si všimnout, že přístavby jsou stále menších kapacit - to z důvodu nedostatku dostupných pozemků v okolí areálu. Jelikož však zakázek přibývá, firma se rozhodla situaci řešit dvěma způsoby. Externě - přesunem části výroby do nové výrobní haly v Ostrově u Stříbra. A dále interně - zefektivňováním uspořádání výrobních linek v současných výrobních prostorách.

Rozdělení výrobních a skladovacích prostor je znázorněno na layoutu firmy (příloha č. 1). Výrobní prostory jsou rozděleny do devíti částečně samostatných výrobních úseků (dále označovaných jako TAG 1-9 z němčiny - Teilautonome Arbeitsgruppe – Částečně autonomní pracovní skupina). Jejich rozložení je rovněž znázorněno v layoutu (příloha 1). Tyto výrobní úseky jsou situovány v halách č. 1 a 2. V hale č. 3 se nachází sklad hotových výrobků a tunel expedice, kde probíhá nakládka zboží do kamionů. Většina haly č. 4 slouží jako sklad materiálů, jen malá část je využívána jako pracoviště příjmu a kontroly kvality materiálů.

2.3 Tok materiálu v Ideal Automotive Bor

Tok materiálu ve firmě lze rozdělit na dva okruhy: tok zásob od dodavatelů a tok uvnitř závodu. V této kapitole popíšeme, jak jednotlivé toky probíhají, jaké IS je podporují a jaké materiály jsou ve firmě spotřebovávány.

2.3.1 Tok zásob od dodavatelů

Dodavatelé firmy Ideal Automotive Bor S.r.o. se dají rozdělit do dvou skupin, a sice interní a externí. Interní dodavatelé jsou sesterské společnosti v Německu dodávající kobercové materiály a také patinu, což je dilaminátový nebo trilaminátový podklad, na který se koberce lepí. Všechny tyto materiály jsou dodávány v rolích a tvoří základ veškeré výroby. Externí dodavatelé dodávají drobný materiál, jako jsou různé železné sponky, plastové úchyty, šroubky, táhla a podobně.

Sledování zásob probíhá pomocí informačního systému ProLogis. Systém ProLogis byl zaveden před dvěma lety. Od té doby napomáhá s řadou úkonů. Nejdůležitější z nich je sledování hladiny zásob materiálu a hotových výrobků. Dále je schopen na základě odvolávek od zákazníků předpovídat spotřebu materiálu a připravovat objednací listy. Tato funkce pracuje na základě elektronické výměny dat (EDI) mezi zákazníky a firmou a následně mezi firmou a většinou dodavatelů. Ne všichni dodavatelé byli schopni nebo ochotni přejít na kompatibilní systém. U těchto výjimek se objednávky zasílají faxem. Informační tok doprovázející tento proces je zobrazen v diagramu obrázek 5.

Obrázek 6: Diagram Informačního toku.

Zdroj: Materiály firmy

2.3.2 Tok zásob uvnitř závodu

Při příjmu materiálu probíhá kontrola kvality a množství. Jak už bylo zmíněno, podkladový materiál je dodáván v rolích, drobné materiály jsou pak dodávány v gitterboxech (GIBO), kartónových krabicích nebo plastových pytlích, které jsou pak slučovány s dalšími materiály do kartónových krabic. Zkontrolovaný materiál je načten do informačního systému a je označen etiketou s vnitropodnikovým skladovacím číslem, čárovým kódem a popisem výrobku. Takto označený materiál umisťuje pracovník skladu do skladovacích regálů. Skladování materiálů probíhá náhodným systémem, kdy skladník umístí materiál do volných prostor ve skladu a načte jej pod příslušnou adresu. Načítání adresy, do které byl materiál uložen, probíhá pomocí přenosné čtečky čárových kódů, kde je spárován kód adresy s kódem etikety.

Prostory skladu materiálů se dělí na pět částí. Část, kde probíhá příjem a kontrola kvality, dále regálový sklad pro skladování drobného materiálu v kartonových krabicích, regálový sklad pro skladování materiálu v rolích, prostor pro skladování GIBO a konečně prostor sloužící k předání materiálu do výroby podle objednacích listů z jednotlivých TAG, tento prostor je pracovně nazýván „nádraží“.

Drobný materiál v kartónových krabicích je skladován na paletách v paletovém regálu. Materiály na paletách a v GIBO jsou manipulovány pomocí plynem poháněného vysokozdvižného vozíku (VZV), materiály v rolích jsou manipulovány pomocí VZV se speciálním trnem.

Objednávání materiálu do výroby funguje na základě objednacích listů, vypisovaných mistrem. Mistr musí objednací list odnést do skladu. Na základě tohoto objednacího listu je pak materiál vyexpedován na ´nádraží´, kde si ho následně vyzvedne obsluha VZV, která je přiřazena k danému TAG.

Systém podporuje dva druhy odepisování materiálu ze skladu. Většina materiálu je odepisována zpětně. Na základě počtu vyrobených kusů systém odepíše materiál, který byl spotřebován. Druhý způsob odepisování je ručně na základě průvodky spotřebovaného materiálu. Tento způsob je využíván pro odepisování materiálu, který podléhá velké zmetkovitosti a dochází tak k velkým rozdílům mezi spotřebovaným materiálem a materiálem, který byl skutečně obsažen ve vyrobených výrobcích.

3 Detailní popis řešeného problému

V této kapitole si popíšeme výrobu na linkách úseku TAG1, který pro nás bude testovacím úsekem pro návrh nového řešení. Dále popíšeme problémy, které chce řešit vedení firmy, jakožto i problémy vycházející z technologie výroby. Na závěr provedeme analýzu současné náročnosti jednotlivých oblastí, kterou budeme v závěru porovnávat s navrženým řešením.

3.1 Výroba v TAG 1

TAG 1 tvoří dvě linky, ve kterých se vyrábí obložení zavazadlového prostoru pro VW Pasat B6. Jedna linka (dále označovaná jako SVKL) vyrábí boční obložení, kde se produkty dělí na levé a pravé, druhá (dále označovaná jako HKL) obložení zadních dveří pro coupe a pro limousine. Zatímco na lince SVKL probíhá výroba levých a pravých dílů současně, na lince HKL se výroba pro coupe a limousine střídá. Střídání výroby probíhá podle výrobního plánu, většinou v jednosměnném nebo dvousměnném cyklu.

Výroba na lince SVKL probíhá následovně.

Obrázek 7: Model výroby a vstupu materiálu na lince SVKL

Zdroj: Vlastní zpracování

Na obrázku lze vidět, jakými procesy jednotlivé výrobky procházejí a ve kterých procesech vstupují jednotlivé materiály. Vše začíná u formovacího automatu, do kterého vstupují dva druhy materiálu. Oba tyto materiály vstupují do formovacího automatu v rolích. Jedná se o dilaminát, který je nataven na potřebnou teplotu tak, aby se k němu přilepil koberec. Tento slepenec postupuje do lisu, kde je vytvarován podle formy a zároveň rozdělen na čtyři kusy. Z formovacího automatu tedy vystupují čtyři díly – dva levé a dva pravé. Obsluha formovacího automatu odloží tyto díly na odkládací stůl, ze kterého jsou odebírány k dalšímu zpracování. Zde si díly odebere obsluha jedné ze čtyř raznic, každý díl do jedné raznice, kde probíhá ořez okrajů, případně vnitřních otvorů. Díly jsou opět odkládány na odkládací stoly, tentokrát odděleně levé a pravé, odtud díly putují na pracoviště vysokofrekvenčního svařování – tady do výroby vstupuje nový materiál. Na obrázku 3 jsou vypsána čísla materiálů, které vstupují do daných svářeček. Jejich podrobný popis a množství vstupující do výrobku je vypsán v tabulce, v příloze č. 2. Pravé díly navíc před konečnou montáží procházejí nýtováním. Zde, rovněž jako ve finální montáži, vstupují do výroby další materiály. Poslední fází je balení a odvoz hotových zabalených výrobků do skladu expedice.

Výroba na lince HKL.

Obrázek 8: Model výroby a vstupu materiálu na lince HKL

Zdroj: Vlastní zpracování

Stejně jako na lince SVKL i zde začíná výroba u formovacího automatu. Opět se taví dilaminát, lepí s kobercem a následně tvaruje podle příslušné formy. Obsluha formovacího automatu odkládá tovar na odkládací stůl, kde si jej odebírá obsluha Water-jetu. Zde probíhá ořez, tentokráte však vodním proudem. Ořezané díly putují na posuvný stůl, odkud jsou odebrány obsluhou vysokofrekvenční svářecího zařízení, limousine nebo coupe - podle aktuální výroby. Svářečka je další místo, kde do výroby vstupuje další materiál. Zde si lze všimnout, že do dílů pro coupe vstupuje téměř dvojnásobné množství materiálů. To je dáno různorodostí plastových retainerů (konkrétní detaily o materiálech jsou uvedeny v příloze č. 2 – sestava materiálu pro výrobní linky v TAG1 a dále pak v přílohách č. 2 – Sestava materiálu pro výrobní linky v TAG1 a dále pak v přílohách č. 5 a 6 – přehled komponentů používaných v dílech VW Passat B6 HKL Coupe a Limousine). Po navaření těchto materiálů putují díly po posuvném stole dále na pracoviště finální montáže, kde dochází k posledním úpravám a vstupu posledních materiálů, které se používají na výrobu produktu. Materiál vstupující ve fázi balení je pouze obalový molitan a podpůrný karton. Zabalené výrobky opět putují do skladu expedice.

Výrobky z obou linek jsou baleny do speciálních skládacích plastových beden umístěných na rovněž plastových paletách. Odvoz těchto palet je prováděn VZV.

3.2 Definice problému

3.2.1 Obecný popis

Jak už jsme naznačili v odstavci 2.2, vedení firmy se potýká s nedostatkem výrobních prostor. Problém je částečně řešitelný efektivnějším využitím prostor ve výrobě, které v současné době zabírají zásoby materiálu. Místo ve výrobní hale je zastavováno materiálem mnohdy na několik dní. Další problém, který chce vedení řešit, je neefektivní využití VZV při rozvozu materiálu. VZV jezdí nevytížené. Vedení chce snížit počet prázdných jízd a pokud možno snížit i množství VZV.

Výroba se potýká s konkrétními problémy zásobování. Systém zásobování je sám o sobě komplikovaný a neefektivní. Celý proces probíhá tak, že mistr, který má na starosti příslušné TAG, sepíše objednávku podle plánu výroby a podle aktuálního stavu materiálu ve výrobě. Objednávkový list následně odnese do skladu, kde je zařazen do fronty objednávek z celé výroby. Ve chvíli, kdy na dané TAG přijde řada, je objednaný materiál vyskladněn na ´nádraží´ v balení, v jakém chodí od výrobce. Zde vyvstává další problém. Dodavatelé nedodávají materiál pokaždé ve stejném balení a z důvodu vysokého tlaku na cenu materiálu nejsou ochotni tento nedostatek řešit.

Z nádraží si materiál vyzvedne obsluha VZV. Materiál je převezen do výroby. Zde je materiál uskladněn a čeká na zpracování. Během tohoto procesu dochází k mnoha chybám. Jedná se například o záměnu materiálu, a to buď za materiál, který do daného TAG vůbec nepatří, nebo i za materiál, kterého je v daném momentě ve výrobě dostatek. V obou případech jsou následkem prostoje, v druhém pak navíc nadbytečná zásoba materiálu ve výrobě. To dále vede k nepřehlednosti týkající se množství materiálu ve výrobě a okupaci nadbytečně velkého množství prostoru v TAG. V případech, kdy se jedná o nedostatek materiálu z důvodu pozdního dodání od dodavatele, pokračuje výroba až do místa, kde je nedostatek materiálu. Nedokončený obrobek se pak ukládá do beden jako rozpracovaná výroba určená k dokončení v době, kdy linka stojí. V současné době to znamená pouze neefektivní zastavování výrobních prostor rozpracovanou výrobou, která zde mnohdy zůstává i několik dní do doby, kdy jsou uvolněni pracovníci, kteří rozpracované obrobky dokončí. Takovéto rozpojování výroby ovšem nebude možné v horizontu půl roku, kdy chce firma zavést nepřetržitý provoz u obou linek. Najít výrobní čas potřebný ke zpracování nedokončené výroby pak bude velmi obtížné. Je proto nutné eliminovat co nejvíce příčin výpadků ve výrobě.

Obrázek 9: Pracoviště vysokofrekvenčního svařování

Zdroj: Foto pracoviště

Příprava materiálu na pracovišti je dalším problémem snižujícím výkon pracovníků. Pracovník obsluhující vysokofrekvenční svařovací zařízení má materiál rozdělený v plastových přepravkách a rozměrech 15x20cm. Tyto přepravky jsou rozestavěny na konzoli okolo místa zpracování dílu (obrázek č. 9). Když některý z materiálů dojde, musí vzít přepravku, najít příslušnou krabici, přepravku naplnit a vrátit se ke stroji. Detailnější rozbor této činnosti bude uveden v kapitole 3.2.2.

3.2.2 Analýza současného stavu

Pro analýzu jsme si vybrali modelové pracoviště TAG 1, které bylo představeno výše. Toto pracoviště jsme vybrali, protože složení zde používaného materiálu je množstvím a povahou materiálu nejvíce podobné ostatním TAG v hale č. 2. V této podkapitole provedeme analýzu stavu prvků, jež jsme si dali za cíl zdokonalit.

Analýza systému objednání materiálu do výroby

Pro zjištění hlavních příčin nedostatků jsme ve spolupráci s pracovníky firmy zanalyzovali objednávkový systém. Po absolvování celé trasy objednávky od mistra do skladu a poté materiálu k lince jsme zjistili, jak jsou jednotlivé kroky objednávkového procesu časově náročné. Tyto časy zachycuje následující tabulka.

Tabulka 1: Tabulka časové náročnosti objednávkového cyklu

Kroky objednávkového cyklu	Doba trvání (min)
Vyplnění žádanky na materiál	20
Transport žádanky na sklad	5
Čekání než přijde TAG na řadu	90
Vyhledání skladových míst	25
Vychystávání dle TAG na nádraží	40
Čekání na příjezd VZV z TAG	15
Transort materiálu k lince	10
Kontrola správnosti	5
Celkem	210

Zdroj: Vlastní zpracování

Po specifikaci míst, kde vznikají největší časové ztráty, jsme byli schopni nalézt kořenové nedostatky, které tyto ztráty zapříčiňují. K tomu dopomohli zástupci všech zúčastněných stran, tedy z výroby, ze skladu a také zástupce IT oddělení.

Pro získání velkého množství příčin byla použita metoda brainwriting, která vychází z brainstormingu, ale nápady se zapisují, aby nedocházelo k myšlenkovému ovlivňování. Každý z účastníků dostal 15 minut nato, aby napsal co nejvíce činností a nedostatků, které dle jeho mínění negativně ovlivňují průběh objednávkového cyklu. Vyprodukované nápady byly poté pomocí afinního diagramu rozděleny do dvou skupin. V první se nacházely všechny nedostatky, které zapříčinil lidský faktor. V té druhé byla shromážděna selhání systémová. Afinní diagram i s výsledným hodnocením uvádíme v následující tabulce.

Tabulka 2: Afinní diagram - nedostatky současného objednávkového systému

Lidské selhání	Systémové selhání
Body	Body
Materiál bez průvodky - chybí okamžité rozpoznání mat. a přiřazení nové průvodky - anonymita materiálu	0	Čekání na vyřízení objednávky daného TAG	6
Rozpor mezi fyzickým a systémovým přeskladněním materiálu z 05 do výroby	1	Převzetí materiálu z 05 do výroby probíhá bez kontroly mistra	2
Poškozené palety a poškozený materiál - nedostatečná kontrola při přebírání	1	Neexistuje možnost snadné vrácení přebytečného materiálu do 05. Ruční zadávání skutečného počtu do systému a následné přeskladnění	0
Nedodržování FIFO	4	Mistr nevidí v systému, kolik má objednat materiálu, musí pracovat s plánem výroby a fyzickými stavy na pracovišti	2
Vypisování žádanky ve spěchu, systém "kdo dřív přijde, ten dřív mele" I 3 žádanky z jednoho TAG za směnu	1	Vyhledávání skladových pozic při zpracovávání žádanek - časově náročná práce	4
Dodávka chybného materiálu, dodávka na chybné TAG	0	Materiál je vyskladňován naráz pro každé TAG zvlášť - mnoho pojezdů retraků, mnoho prázdných jízd pro materiál (vychystávat dle skladových míst pro všechny TAG)	7
Každý ze 3 hodnotících měl 10 b. libovolně přiřadit k jednotlivým chybám	Vypisování žádanky, obíhání skladových míst na pracovištích	2

Zdroj: Vlastní zpracování na základě konzultace se zástupci zúčastněných stran

V tabulce jsou v zeleném poli čtyři problémy, které byly shledány jako nejzásadnější a kterými bychom se měli zabývat. Dá se říci, že přestože tyto problémy plně nekorespondují s cíli této práce, v případě že se nám tyto cíle povede splnit, eliminujeme tím většinu zjištěných nedostatků, především těch systémových.

Analýza prostoru rezervovaného pro materiál ve výrobě

Na lince HKL je jeden regál zabírající plochu 1,5 m2, prostor na kartónové krabice o ploše 5 m2 a dva kontejnery na molitany na ploše 4 m2, celkem tedy 10,5 m2.

Na lince SVKL se nachází dva regály o celkové ploše 1,2 m2. Dva prostory pro europaletu, na které je uskladněn materiál v kartónových krabicích, zabírající prostor 2 m2. Dále pak prostory pro sedm GIBO o ploše 7 m2. Celkem se tedy jedná o 10,2 m2 na lince SVKL.

Dohromady na obou linkách je tedy 20,7 m2 rezervovaných pro skladování materiálu.

Analýza času potřebného k doplnění materiálu

Provedli jsme několik měření času potřebného k doplnění materiálu na obslužné místo. Tabulka č. 1 uvádí průměrné časy procesu doplnění jednoho materiálu. Jak si můžeme všimnout výše na obrázku č. 9, pracovník vysokofrekvenčního svařování má těchto materiálů na pracovišti 15, navíc je doplňuje až třikrát za směnu. Jednoduchým vynásobením tedy zjistíme, že pracovník stráví doplňováním materiálu až 30 minut denně, což je prostoj, který chceme minimalizovat.

Tabulka 3 Doba potřebná k přípravě materiálu na pracovišti

Kroky provázející doplnění materiálu	Doba trvání (sec)
Cesta od stroje ke skladovacímu místu	6
Vyhledání materiálu	15
Naplnění přepravky	3
Cesta zpět	6
Celkem	40

Zdroj: vlastní zpracování

Analýza vytíženosti VZV

VZV jsou přiřazeny k jednotlivým TAG, pro které obstarávají veškerou manipulaci. Podléhají tedy přímo mistrovi. V současné době pracují v režimu „TAXI“. To v praxi znamená, že obstarávají dodávky materiálu na TAG, odvoz odpadů, odvoz hotových výrobků, případně manipulaci rozpracované výroby. Operátor VZV sám rozhoduje o tom, s čím zrovna bude manipulovat, přičemž je prostřednictvím telefonu k dispozici mistrovi. Při souběhu několika manipulací tak dochází k zahlcení VZV, což může vést k zastavení výroby. Systém je navíc nepřehledný a operátoři toho zneužívají a „zašívají se“. Tím, že je systém naprosto náhodný, vzniká velké množství prázdných jízd a volnoběhů.

Obrázek 10: Graf využití jednotlivých VZV

Zdroj: Materiály firmy

VZV jsou zde rozděleny podle pracoviště kde operují. Tři VZV jsou přiděleny příjmu P1, P3 a P5, VZV P2 byl eliminován. Pracoviště expedice má k dispozici VZV E1 – E6 a výroba má k dispozici VZV V1 - V10. Nízký počet provozních hodin u VZV příjmu a expedice je dán tím, že tyto činnosti probíhají jen v denních hodinách. U VZV ve výrobě, které jsou v provozu ve všech třech směnách, si lze všimnout že počet provozních hodin stěží přesahuje šestnáct hodin denně. To znamená že vytíženost VZV ve výrobě je zhruba 70%.

4 Výběr a aplikace vhodných metod pro optimalizaci zásob

Tato kapitola vysvětluje důvody, které nás vedly k výběru metody kanban. Popíšeme zde výpočty, které jsme prováděli v závislosti na specifikách podniku. Při těchto výpočtech jsme zohledňovali plán firmy na změnu výroby v horizontu následujícího půl roku, který bude znamenat zvýšení využití výrobních linek. Dimenzování všech nezbytných prvků kanbanu bylo uvažováno tak, aby vyhovovalo současnému stavu a zároveň bylo snadno upravitelné podle budoucích potřeb. Kapitola také obsahuje návrh na změnu Layoutu výrobní linky HKL, která bude znamenat úsporu výrobních prostor a dále návrh na změnu uspořádání části skladu pro potřeby kanbanu.

4.1 Pro a proti uvažovaných metod

Firma uvažovala o řešení v podobě nástavbového objednávkového modulu na stávající IS. Tento modul měl být schopen zobrazit mistrovi informace o stavu zásob na jím spravovaném TAG. Na základě této informace by pak mohl mistr vystavit elektronickou objednávku a odeslat jí pracovníkům skladu. Modul by dále byl schopen ukázat pracovníkům, kteří připravují materiál k převzetí na „nádraží“, na jakých adresách se objednávaný materiál nachází. Při tomto výběru by postupoval metodou FIFO. Tento modul by ušetřil množství času potřebného k vystavení objednávky a následné přípravě materiálu ve skladu, která je náročná na vyhledávání materiálu na náhodných pozicích. Toto řešení však nepřináší žádný pokrok týkající se využití VZV, ani snižování času potřebného k přípravě matriálu na pracovišti. Navíc realizace tohoto řešení je běh na dlouhou trať. Nejdříve by se musel samotný modul navrhnout, musel by se předložit ke schválení centrálnímu IT oddělení, jehož otevřenost ke komunikaci je minimální. Po schválení centrálou IT by teprve došlo k zadání poptávky a vyhodnocování nabídek, teprve pak by následovala příprava vlastního modulu. Je tedy jasné, že toto řešení není úplně vhodné.

Z cílů práce je zřejmé, že hledáme systém, který by zefektivnil využití manipulační techniky, jež dnes operuje v režimu „TAXI“, do režimu pravidelné obsluhy a pokud možno podle jízdního rozvrhu. Systém dále musí být minimálně závislý na pozornosti mistra, tudíž ideálně samoregulační. Zde se nám přímo nabízí výrobní technologie KANBAN, jejíž zavedení by navíc znamenalo přesunutí přípravy materiálu z výroby do skladu. Tím by se redukoval čas potřebný k přípravě materiálu obsluhou linky a zároveň plocha potřebná ke skladování materiálu ve výrobě. Tyto a některé další pozitivní efekty, jako například přehlednost materiálu v supermarketu (skladovacím regálu ve výrobě), byly hlavním důvodem, proč jsme zvolili aplikaci této technologie. Z technologie výroby a systému plánování výrobních dávek plyne, že ne všechny materiály, na modelovém TAG budeme schopni řídit kanbanem hned v testovací fázi. V následující kapitole si tedy materiál rozdělíme.

4.2 Rozdělení materiálu do skupin

Vycházeli jsme ze sestavy materiálu, kterou jsme obdrželi od výrobního technika (tabulky v příloze č. 2, rozšířená o další výpočty). Na začátek jsme materiál rozdělili do čtyř skupin a podskupin, ke kterým jsme pak přistupovali jednotlivě. První skupina jsou materiály v rolích (v tabulkách, zelená pole ve sloupci „Název materiálu“). Tyto materiály jsou dopravovány speciálním VZV s trnem. Dále rozlišujeme skupinu materiálů dodávaných v GIBO (příloha č. 3, oranžové položky ve sloupci „Název materiálu“). Další skupinu tvoří balicí molitany jsou využívány na lince HKL (jedná se o položky č. TSC.0007.Z000 a TSC.0027.Z000 v příloze č. 2 sestava materiálu). Zbývá drobný materiál, který dále rozdělíme na materiál pravidelně spotřebovávaný, tzv. Hi-runner (příloha č. 3, modré a červené položky v sloupci „Název materiálu“), a materiál spotřebovávaný nárazově, tzv. „exotický“ nebo Low-runner. Tyto materiály jsou spotřebovávány v cca 3% objednávaných dílů, vyrábí se tedy v jedné dávce, zhruba jednou za dva týdny, přesto je nutné mít pro ně ve výrobě rezervovaný prostor. Do Low-runnerů patří také lepidlo používané k opravám nedokonalých spojů (tyto položky jsou v tabulkách přílohy č. 3 ve sloupci „Název materiálu“ označeny fialově; konkrétně lepidlo je pak materiál č. CKL.0050.Z000).

4.2.1 Materiál v rolích

Po konzultaci s výrobním technikem jsme se rozhodli, že tento ponecháme ve stejném objednávkovém režimu jako dosud. Materiál je dostatečně transparentní na to, aby mohl mistr snadno kontrolovat jeho množství na lince. Navíc z důvodu potřeby speciálního zařízení na manipulaci by bylo obtížné zařadit jej do kanbanu. Toto rozhodnutí samozřejmě není definitivní, týká se pouze testovacího období. Ve chvíli, kdy by došlo k rozhodnutí, že se model kanbanu bude zavádět do celé haly 2 (případně do celého závodu), řešil by se rozvoz rolí samostatným kanban okruhem pro VZV s trnem táhnoucí vozík s možností uložení několika rolí nebo s pomocí speciálních vozíků s kolébkou přípojných k vozíku ve standardním okruhu. Konkrétní rozhodnutí padne na základě toho, jak se ujme model kanbanu aplikovaný pro zásobování TAG1 dalšími druhy materiálů a na výši investice do konkrétního řešení.

4.2.2 Drobný materiál

Pro drobný materiál s pravidelnou spotřebou je v současné době ve výrobě rezervováno příliš mnoho místa, které by mohlo mít lepší využití. Materiál je navíc skladován chaoticky a jeho vyhledávání je proto časově náročné jak pro mistra při tvorbě objednávky, tak pro pracovníka, který potřebuje materiál doplnit do výroby. Tento materiál bude hlavním prvkem řízeným kanbanem, který jsme se rozhodli implementovat.

Low-runnery byly, opět po konzultaci s výrobním technikem, zařazeny do modelu formou speciální objednávky. Speciální objednávky budou formou karet. Ty bude mít na starosti mistr. Podle výrobního plánu pak s dostatečným předstihem vloží karty do sběrného místa pro prázdné karty, kde si je následně vyzvedne obsluha VZV nebo vláčku a uspokojí požadavek standardně jako u normálních karet. Po spotřebování materiálu z karty speciální objednávky budou tyto opět odevzdány mistrovi. Zde je výjimkou pouze lepidlo, které se neřídí výrobním plánem, ale spotřebou při opravě zmetkovitých dílů. Mistr bude lepidlo objednávat na základě aktuální potřeby. Do jedné přepravky 15x20 cm se vejde 14 tyčinek lepidla. Tyčinky pak mistr rozdělí na tři pracoviště v TAG1, kde se používají. Interval spotřeby těchto čtrnácti tyčinek je zhruba tři týdny, posílat pro menší množství však nemá smysl.

4.2.3 Materiál v GIBO

Čtyři z materiálů používaných na TAG 1 jsou dodávány v GIBO. Všechny jsou zpracovávány na lince SVKL. Dva z nich jsou filcové tlumiče, které mají různý tvar (podrobnosti v příloze č. 2, materiály č. T32.S10C.S000 a T32.S11C.S000). Tyto tlumiče budou ve skladu přerozdělovány pro výrobu, to znamená, že budou přeskládávány do menších přepravek a jejich objednávání bude probíhat ve standardním režimu kanbanu společně s ostatním drobným materiálem. Tato změna bude mít velký význam pro úsporu prostoru rezervovaného pro skladování GIBO kolem výrobní linky.

Další materiál dodávaný v GIBO je rámeček pro poličku na baterie (podrobnosti v příloze č. 2, materiál č. TSG.0275.Z041). Z hlediska spotřeby se rámečky řadí do kategorie „exotického“ materiálu, proto jejich objednávání bude probíhat stejným způsobem. Velikost kanban-karty (jednotky) bude v tomto případě původní GIBO. To znamená, že na lince nebude stálá zásoba materiálu, i tak ale musíme rezervovat prostor pro GIBO.

Posledním materiálem dodávaným v GIBO je rámeček tvořící odkládací prostor za zadním kolem na bocích zavazadlového prostoru (podrobnosti v příloze č. 3, materiál č. TSG.0372.Z041). Materiál je v GIBO dále balen v plastových pytlích po deseti nebo patnácti kusech, není však ve výrobě nijak zpracováván, pouze se v balících přidává k hotovým výrobkům. Tento rámeček patří mezi Hi-runnery, je proto třeba, aby ve výrobě byla stálá zásoba. Objednávka se bude řídit „Dvoj-boxem“ a bude využívat kanbanového okruhu, přičemž velikost kanban-karty bude GIBO.

4.2.4 Balicí molitany

Tyto molitany jsou využívány na lince HKL (jedná se o položky č. TSC.0007.Z000 a TSC.0027.Z000 v příloze č. 2 sestava materiálu). Jsou dodávány v plastových přepravkách o rozměrech 150 * 110 * 50 cm a 200 * 50 * 50 cm. Tyto molitany není možno efektivním způsobem přebalovat tak, aby se daly dopravovat pomocí zásobovací soupravy využívané pro Milk-run. Bude je tedy dále zavážet operátor VZV, teré má na starosti obsluhu TAG1. Objednávkou bude kanban-karta, kterou si operátor vždy vyzvedne z přepravky, která je v dané chvíli ve výrobě. Čas objednávky se bude řídit vizualizací hladiny materiálu v zásobě, ta je snadno určitelná a vzhledem k rychlosti spotřeby balicích molitanů (cca 19 h/ přepravka) se na ni dá dostatečně pružně reagovat. Pro tyto přepravky je potřeba rezervovat prostor u pracoviště balení. Plocha prostoru bude zhruba 4 m2, tak jako dosud. Ve výrobě bude vždy jen jedna přepravka pro daný rozměr molitanu. Materiál zbývající ve přepravce se snadno přendá do nově zavezené přepravky.

4.3 Kanban

Jako systém objednávání materiálu ze skladu do výroby byl zvolen model kanbanu. Hlavní důvody pro výběr této metody byla pružnost objednávání materiálu a vizualizace stavu materiálu na pracovišti, kterou s sebou přináší. Tento samoregulační systém nevyžaduje téměř žádnou pozornost mistra a měl by mu tudíž ušetřit značné množství času. V následujících odstavcích si popíšeme postup tvorby modelu, který jsme zvolili.

4.3.1 Postup při výpočtu kanbanu

Sestava materiálu v příloze č. 3 byla rozdělena do tří tabulek – podle výrobků, v němž jsou spotřebovávány. Výrobek HKL coupe a HKL limousine je vyráběn na jedné výrobní lince a výrobek SVKL na lince druhé, jak již bylo zmíněno výše. V současné době probíhá v jednom momentu výroba pouze jednoho druhu výrobku, s výjimkou případů, kdy je dokončována rozpracovaná výroba. V horizontu půl roku však chce firma rozšířit výrobu na lince SVKL o další výrobek a zavést nepřetržitou výrobu na obou linkách. Je tedy nutno k této skutečnosti přihlédnout při výpočtu počtu karet a při dimenzování supermarketů. Obecně řečeno střídání výrobních dávek probíhá tak, že jednu směnu se vyrábí na lince HKL výrobek coupe, další směnu se vyrábí limousine a další směnu pak boční obložení na lince SVKL. Střídání dávek samozřejmě není přesně v tomto pořadí, dochází k němu na základě výrobního plánu, ale to pro námi řešený problém není podstatné. Podstatné je, že vždy probíhá spotřeba pouze jedné sady materiálu. Firma dále v současné době zapracovává nový výrobek pro firmu Daimler do linky SVKL, jehož výrobu chce zahájit v horizontu půl roku. Z toho plyne, že přibude další sada materiálu pro linku SVKL. Firma tak plánuje zvýšení výroby na lince HKL. Budoucí stav tedy bude vypadat tak, že obě linky pojedou v režimu nepřetržitého provozu, kdy se na lince HKL bude stále střídat limousine a coupe. Na lince SVKL se pak bude střídat výroba dílů pro passat B6 a pro mercedes skupiny E . Tato skutečnost musí být zohledněna při výpočtu množství kanban-karet v oběhu a při dimenzování supermarketu ve výrobě.

Jsou dvě cesty jak tuto situaci řešit. V obou případech je třeba spočítat počet kanban-karet tak, aby odpovídal potřebám nepřetržité výroby každého výrobku nezávisle na ostatních. Hlavní rozdíl se týká dimenzování supermarketu.

Jedna možnost je, že můžeme supermarket dimenzovat tak, aby pojmul veškeré kanban-karty v oběhu. Nevýhodou tohoto způsobu je větší náročnost na plochu, kterou bude supermarket ve výrobě zabírat. Výhodou je naopak to, že střídání výroby může probíhat nezávisle na dodávkách materiálu, protože ve výrobě bude v kterémkoliv okamžiku dostatek materiálu pro jakýkoliv výrobek.

Druhou možností je dimenzovat supermarket tak, aby byl schopen pojmout zhruba poloviční množství kanban-karet od každého materiálu. To znamená, že šířka supermarketu bude dimenzovaná podle počtu druhů materiálu v nejširší sadě (pro linku HKL to znamená sadu coupe viz. příloha č. 3). Hloubku pak nastavíme tak, aby byl schopen pojmout polovinu kanban-karet nejobsáhlejších materiálů. Při změně výroby z jednoho výrobku na druhý by to pak znamenalo odvezení materiálu ze supermarketu zpět do skladu a navezení materiálu pro další výrobek. Tato operace představuje mnoho komplikací. Jedná se o:

evidenci materiálu, který by byl vracen do skladu;

operátor Milk-runu by musel být detailně obeznámen s plánem výroby aby věděl, kdy se výroba střídá a je tedy třeba vyměnit materiál;

muselo by se počítat s prostorem ve skladu, kam by se uskladnil materiál z výroby;

znamenalo by to jízdu navíc, což by se těžko zapracovávalo do rozvrhu jízd pro zásobování dalších TAG.

To jsou komplikace, které si firma nemůžeme dovolit. Zvolili jsme tedy první způsob. Prostorová náročnost by neměla být velkým problémem, pravděpodobně tak dojde i k úspoře místa, zefektivněním stávajících skladovacích prostor.

4.3.2 Výpočet kanban-karet a Milk-runů

Výpočet kanban-karet byl založen na množství spotřeby materiálu, které udává zákaznický takt na směnu. Jednoduchým vynásobením počtu kusů, které se za směnu vyrobí, počtem jednotlivých materiálů, které se v daných výrobcích spotřebovávají, jsme tedy vypočetli počet kusů materiálu spotřebovávaných za směnu (příloha č. 2, sloupec „Spotřeba materiálu za směnu“). Počet kusů dané položky na jedné kanban-kartě je do značné míry dána technologií výroby. Jak si můžeme všimnout na obrázku č. 9, materiály se odebírají z přepravek naskládaných na konzolích přímo ve výrobním stroji. Z prostorového hlediska tedy není možné měnit velikost karet. Konkrétní typy a velikosti kanban-karet pro jednotlivé materiály jsou opět uvedeny v příloze č. 2 (sloupce Typ přepravky a Velikost přepravky). Počet kusů, který se vejde do příslušných přepravek, jsme měřili fyzicky. Měření probíhalo klasickým způsobem navážení deseti kusů a přepočítáním váhy dílů, které se vešly do příslušných přepravek na kusy. Daný počet jsme zaokrouhlili na desítky směrem dolů, aby nedocházelo k přesahování materiálu přes výši přepravky. To by pak mohlo vést k vypadávání materiálu z přepravky během transportu ze skladu. Zároveň jsme zaznamenali údaj o neto váze dílčích materiálů. Váha bude ukazatelem hladiny při přípravě materiálu ve skladu.

Dalším bodem výpočtu byla doba spotřeby jednotlivých karet. K tomu nám pomohl vzorec:

Kde:	si = doba spotřeby i-tého druhu materiálu v jedné přepravce [h]

Ki = počet kusů i-tého druhu materiálu, který se vejde do příslušné přepravky

Si = spotřeba i-tého druhu materiálu za směnu

Na základě doby spotřeby jednotlivých karet jsme navrhli tři různé rozvrhy Milk-runu a dopočítali počet kanban-karet protřebných k oběhu pro jednotlivé materiály. Zde je nutno podotknout, že periodu Milk-runu budeme ve výpočtech uvažovat tak, aby operátor stihl rozvézt materiál pro celou halu 2. Detailní údaje k dobám spotřeby jednotlivých materiálů nalezneme v příloze č. 2, pro ukázku zde uvádíme výřez tabulky pro materiál HKL Limousine.

Tabulka 4: Výřez tabulky pro materiál HKL Limousine

Zdroj: Vlastní zpracování

K výpočtu množství karet pro různé rozvrhy jsme použili obecného vzorce:

Kde:	ki = počet kanban-karet i-tého materiálu v objehu

T = perioda Milk-runu [h]

ti = čas spotřeby kanban-karty i-tého materiálu [h]

Výsledkem tohoto vzorečku bylo vždy desetinné číslo, které jsme zaokrouhlili na celé směrem nahoru. Nyní tedy máme tři rozvrhy s různou periodou Milk-runu a příslušným množstvím kanban-karet potřebných pro hladký chod (podrobné údaje opět v příloze č. 2), zde pro lepší přehlednost opět uvádíme výřez .

Tabulka 5: Počty karet v oběhu pro jednotlivé materiály v daných rozvrzích

Zdroj: Vlastní zpracování

Tyto rozvrhy počítají s periodou 2, 3 nebo 4 hodinového okruhu. Počet karet potřebných pro jednotlivé materiály v příslušných rozvrzích jsou uvedeny v tabulkách v příloze č. 2. Pro další výpočet použijeme informaci o celkovém součtu kanban-karet v oběhu v daných rozvrzích. Jelikož však na obou linkách poběží výroba pouze dvou výrobků, budeme zde sčítat počet kanban-karet pro boční obložení na lince SVKL a počet kanban-karet pro coupe na lince HKL. Tyto sady materiálu jsme zvolili, protože obsahují širší sortiment, celkem 49 druhů, a k jejich obsluze je tedy potřeba větší počet kanban-karet. Součty, o kterých zde mluvíme, jsou 112 karet pro dvouhodinovou periodu, 142 karet pro tříhodinovou periodu a 165 karet pro čtyřhodinovou periodu.

Abychom byli schopni vybrat správný rozvrh, potřebujeme údaj o časové náročnosti přípravy materiálu pro operátora Milk-runu. Provedli jsem tedy modelové měření jak přípravy materiálu ve skladu, tak naskladňování supermarketu ve výrobě a současného odebírání prázdných kanban-karet, tedy objednávek pro příští cyklus Milk-runu.

Měření ve skladu probíhalo pomocí váhy půjčené z kontroly kvality. Změřili jsme, kolik času zabralo naplnění deseti přepravek různého materiálu. I s přecházením a vážením nám příprava těchto deseti přepravek trvala dvě minuty a čtyřicet sekund. Tento čas jsme zaokrouhlili na 3 minuty, což vlastně znamená zhruba desetiprocentní rezervu.

Měření ve výrobě probíhalo tak, že jsme odhadli vzdálenost od „zastávky“ k supermarketu. Tentokrát jsme měřili kolik času zabere naskladnění patnácti přepravek, protože tvar i hmotnost většiny karet umožňuje transport minimálně po třech kusech. Toto modelové měření trvalo 75 sekund.

Zde se dostáváme k tomu, proč jsme za testovací úsek vybrali právě TAG1. Jak již bylo řečeno, množství a povaha materiálu spotřebovávaného v tomto TAG je nejvíce podobná ostatním TAG v hale 2. Ve zbývající části výpočtu se spolehneme právě na tuto podobnost. Budeme předpokládat, že materiál a množství jeho spotřeby si je podobný natolik, abychom mohli říci, že když k přípravě 49 druhů materiálu a jeho naskladnění potřebujeme čas „x“, pak čas „X“potřebný k přípravě a naskladnění materiálu pro halu 2 je:

Kde 181 je počet druhů materiálů spotřebovávaných v hale 2.

Při výpočtu náročnosti tedy budeme uvažovat časy naměřené pro modelové kanban-karty. Ty budeme přepočítávat pro polovinu počtu karet v oběhu v jednotlivých rozvrzích (vždy zaokrouhlenou na jednotky nahoru). Tím dostaneme časovou náročnost pro TAG1. Abychom se dostali k časové náročnosti na přípravu materiálu pro celou halu 2, který je pro nás směrodatný, je třeba tento údaj vynásobit koeficientem „h“, jehož hodnota by se měla rovnat podílu 181/49. Jelikož však pracujeme s modelem založeným na předpokladu, který nebyl podroben podrobnější analýze, vložíme zde ještě jednu rezervu. Tím, že podíl 181/49 (=3,69) zaokrouhlíme na 4, dosáhneme téměř 10% rezervy, kterou budeme považovat za dostatečnou, když uvážíme, že tím navyšujeme i všechny rezervy, které jsme doposud vytvořili.

Rekapitulace údajů pro výpočty:

čas potřebný pro přípravu 10 karet ve skladu je 3 minuty

čas potřebný k naskladnění 15 karet do supermarketu je 75 sekund = 1,25 min.

Počet obsluhovaných karet na TAG1 budeme uvažovat pro 1. model 45 ks, pro 2. model 57 ks a pro 3. model 84 ks.

Koeficient h = 4

Výpočet časové náročnosti (Tn) pro 1. model kanbanu s periodou Milk-runu 2 hodiny.

Výpočet Tn pro 2. model s periodou 3 hodiny.

Výpočet Tn pro 3. model s periodou 4 hodiny

Aby byl údaj kompletní, je třeba k těmto hodnotám připočíst čas na vlastní cestu ze skladu, ke všem zastávkám a zase zpět. Navržený okruh, který máme zakreslený v příloze č. 3 včetně zastávek, jsme si proto projeli na jednom z VZV. Samotná jízda trvala 15 minut, zde přidáme rezervu pěti minut pro případ, že by cesta byla zablokovaná a souprava tak musela čekat nebo jet oklikou.

4.3.3 Náročnost jednotlivých modelů na prostor pro skladování ve výrobě

Jak již bylo zmíněno dříve, gravitační regály je třeba z důvodu střídání výroby nadimenzovat tak, aby byly schopny pojmout všechny kanban-karty, když jsou plné. Regály musí být konstruovány tak, aby jejich nejvyšší police, která bude mít opačný sklon a bude sloužit jako odkládací místo pro prázdné karty, nebyla výše než 180cm, aby na ni bez problému dosáhli všichni pracovníci(ce). Vzhledem k nízké hmotnosti pak doporučujeme, aby převýšení polic gravitačního regálu bylo 20 cm. Budeme uvažovat jeden regál pro linku HKL a jeden pro linku SVKL.

Na lince HKL jsou nejnáročnější na prostor materiály, jež budeme na pracoviště dodávat v karotónových krabicích o rozměrech 48 * 58 * 56 cm (příloha č. 2, materiály č. TSG.0730.Z041, TSG.0731.Z041, TSG.0648.Z041, TSG.0649.Z041). Určíme tedy podstavu regálu podle prostoru, který tyto krabice zabírají, přičemž budeme počítat s tím, že jedna krabice (přepravka) je vždy ve výrobě. Budeme tedy potřebovat 4 skladové pozice široké 48 cm, což znamená šíři regálu 210 cm a hloubku 180 cm pro rozvrh s nejdelší periodou, který vyžaduje největší počet kanban-karet. Tyto materiály umístíme do spodní police s výškou 60 cm. Balicí kartón dodávaný v přepravce 60 * 40 * 20 budeme skladovat se skladovacím prostoru stolu u pracoviště balení, nebudeme s ním tedy počítat do regálu. Ostatní materiál dodáváme v přepravkách do výše 20 cm a police v uvažovaném regálu jsou nastavitelné po 10 cm. Rozpočítáme tedy zbývající výšku regálu na výši 20 cm. To znamená celková výše, mínus výše první police, mínus výše převýšení 2 *20 cm (i pro odkládací polici), tedy 180 – 60 – 40 = 80 => máme prostor pro 4 police.

Hloubku regálu jsme stanovili na jeden metr, tento rozměr je snadno dělitelný hloubkou používaných přepravek. Zbývá tedy dopočítat šíři regálu na základě počtu materiálu spotřebovávaných ve výrobní lince, přičemž každý druh materiálu musí mít svoji skladovou pozici. Pro přepravky o šíři 15 cm budeme potřebovat 21 skladovacích pozic, pro přepravky o šíři 20 cm 2 skladovací pozice a pro šíři 30 cm máme 5 skladovacích pozic (jeden druh materiálu vyžaduje dvě pozice). Přidáme ke každe pozici 1 cm pro dělící lištu, budeme tedy potřebovat šíři 16 * 21 + 21 * 2 + 31* 5 = 533 cm. K dispozici máme čtyři police o šíři 210 cm, lze tedy říci že materiály dodávané ve zkosených přepravkách se vejdou s velkou rezervou. Spočítali jsme tedy, že pro linku HKL je potřeba regál 210 * 180 cm. Tato hloubka je dána potřebou skladovat do hloubky tři krabice materiálů č. TSG.0730.Z041 a TSG.0731.Z041, po konzultaci s výrobním technikem jsme se rozhodli, že hloubku regálu snížíme na 120 cm, což je nutné pro skladování dvou těchto krabic do hloubky. V případě, že se nebude vyrábět výrobek HKL limousine, bude od každého materiálu jedna krabice za regálem. Toto snížení hloubky dále znamená, že jeden druh materiálu bude potřebovat dvě skladovací pozice, k čemuž máme dostatečnou rezervu. Po tomto rozhodnutí jsme se tedy dostali na plochu regálu 210 * 120 cm, která je pro linku HKL minimální pro všechny tři rozvrhy, které jsme počítali.

Na lince SVKL jsou prostorově nejnáročnější materiály dodávané v kartónech, tentokrát o rozměrech 80 * 60 * 60 cm a 60 * 40 * 40. To znamená, že když budeme krabice skladovat tak, že budou otočeny 60 na výšku a 80, resp. 40 do hloubky, budeme potřebovat jedno skladovací místo o šíři 80 cm a čtyři skladovací místa o šíři 40 cm. Budeme tedy opět uvažovat o regálu širokém 210 cm a hlubokém 120cm. Když tedy nastavíme spodní polici na 70 cm, zbývá nám výška 180 – 70 – 40 = 70 cm (40 je opět převýšení). To znamená, dvě police po 20 cm pro materiál ve zkosených přepravkách a jedna police 30 cm pro materiál v přepravkách vysokých 26 cm. To znamená, 7 skladovacích míst pro přepravky o šíři 15cm a 5 skladovací pozic pro přepravky o šíři 20 cm. Po připočtení rezervy na oddělovací lištu je výsledek 7 * 16 + 5 * 21 = 217 cm. Při dvou policích tedy máme opět dostatečný prostor (téměř dvojnásobný než je potřeba). Pro materiál v přepravkách 60 * 40 * 26 cm je potřeba 6 skladovacích míst o šíři 40 cm. To znamená 240 cm. My však máme k dispozici pouze 210 cm. Tento nedostatek se dá vyřešit snížením sklonu police určené pro odkládání prázdných karet, čím získáme 10 cm potřebných k navýšení jedné police tak, aby se do ní vešla i 26 cm vysoká přepravka. Pro linku SVKL to tedy znamená regál 210* 120 cm a dále prostor pro umístění dvou GIBO pro materiál č. TSG.0372.Z041, jehož zásobování budeme řídit formou dvoj-boxu.

Tyto výpočty tedy byly prováděny pro kanban okruh s periodou zásobování čtyři hodiny a je zřejmé, jelikož minimální podstava je dána potřebou skladování materiálu v krabicích, která je ve všech třech případech stejná, že se jedná a minimální velikost skladovacích prostor ve výrobě.

4.3.4 Výběr optimálního modelu.

Při výběru optimálního modelu je třeba brát na vědomí, že operátorem soupravy rozvážející materiál bude pracovník skladu, který v současné době funguje jako operátor retracku. To znamená, že místo aby postupně vyskladňoval materiál na „nádraží“, bude přímo rozvážet materiál do výroby. Jelikož jsou všechny modely stejně náročné na skladovací prostory ve výrobě, vybereme model s čtyřhodinovou periodou zásobování, jelikož je nejméně náročný na čas operátora. O delší periodě zásobování jsme neuvažovali z důvodu dostatečné časové pružnosti zásobování.

4.3.5 Návrh kanban-karty

Na obrázku č. 11 si lze prohlédnou návrh kanban-karty. Kartu jsme navrhli tak, aby byla co nejpřehlednější a obsahovala všechny nutné údaje. Jedná se o název a číslo dílu, uvedené v horní části karty. V pravé části karty je umístěn obrázek dílu pro snadnou vizuální kontrolu, v levé části jsou pak informace o velikosti objednávky její netto hmotnosti, potřebné k odměření velikosti objednávky, dále pak informace o typu měrné jednotky pro potřeby kanbanu, a počtu kanban-karet v oběhu. V dolní části karty je pak čárový kód sloužící pro potřeby odepisování materiálu ze skladu. Pro přehlednost je pak okolo karty pruh, ve kterém je napsáno místo určení a to jak jednotlivé TAG, tak případná zastávka.

Formát karet pak bude ve dvou variantách. Základní formát bude štítek připevnění přímo k přepravce, která bude dále plnit funkci kanban-karty. Pro materiály manipulované v původním balení bude karta na plastové nebo plechové tabulce, připevnitelné na dané balení.

Obrázek 11: Návrh Kanban karty

Zdroj: Vlastní zpracování

4.3.6 Změny způsobu uspořádání skladu

Aby tento systém mohl fungovat, bylo potřeba provézt změny, týkající se uspořádání skladu a rozdělení činností operátorům VZV.

Uspořádání ve skladu bylo nutné změnit tak, aby operátor zásobovací soupravy byl schopen dosahovat časů, které jsme si namodelovali v kapitole 4.3.4. Je nutné, aby byl materiál seřazen dle jednotlivých TAG a jednotlivých supermarketů ve výrobě. Upravíme tedy část regálového skladu tak, že v přízemním patře bude mít každé TAG vyhrazený svůj prostor, kde se bude skladovat vždy matriál řízený kanbanem, tím se zjednoduší jeho vyhledávání. Udržování dostatečné výše potřebné zásoby v těchto vyhrazených oddílech bude operátor zásobovací soupravy zajišťovat ve zbylém čase, který mu byl ušetřen z času, který potřebuje pro vychystávání materiálu do výroby současným způsobem.

Zavedení kanbanu dále znamená snížení povinností pro operátory VZV v jednotlivých TAG, z čehož plyne možné přerozdělení obsluhovaných úseku a následného redukování počtu VZV. Toto opatření proběhne na základě zjištění skutečné časové úspory po zavedení kanbanu v testovacím úseku.

5 Závěr

V této práci jsme připravili návrh na zefektivnění způsobu zásobování výroby materiálem, který po zavedení bude znamenat významnou úsporu nákladů na logistické procesy uvnitř závodu. Představili jsme systém kanbanu a všechny výhody, z nichž bude firma, po jeho zavedení, benefitovat. Jak se tyto změny skutečně odrazí v interní logistice závodu, ukáže až realizace a následné vyhodnocení navržených opatření v testovacím úseku. Vyhodnocení dílčích cílů bakalářské práce je rozebráno v následujících odstavcích.

Úspora prostoru ve výrobě

Po zavedení způsobu skladování materiálu v „supermarketu“ v balení určeném pro spotřebu (místo v různorodých balení dodávaných výrobcem) a skladovaných na paletových místech, dosáhneme významné redukce skladovacích prostor ve výrobě. Jedná se o 4 m2 na lince HKL, kde dojde ke snížení s původních 10,5 na 6.5 m2 a téměř 6 m2 na lince SVKL, kde dojde ke snížení z původních 10,2 na 4,5 m2.

Úspora času pro přípravu materiálu ve výrobě

Tím, že v „supermarketu“ skladujeme materiály v přepravkách přímo určených pro použití ve výrobě, lze eliminovat čas potřebný k vyhledání a přípravě materiálu. Zbyde tedy čas potřebný k cestě z pracoviště k supermarketu a zpět, čímž dojde k úspoře času z původních 30 minut na 9 minut. Na linkách, kde je vysokofrekvenční svařování úzkým místem, se jedná o hodnotné zlepšení, které umožní snížení konstanty 8 %, která se připočítává k časové normě, na 3 %.

Náročnost systému

Zavedením samoregulačního systému zásobování pomocí kanbanu dosáhneme toho, že mistr nemusí zásobování věnovat téměř žádnou pozornost. Výjimka je pouze materiál dodávaný v rolích a tzv. „exotický materiál“, který se řídí podle plánu. Eliminují se prostoje z důvodu dodání špatného nebo žádného materiálu a prostoje způsobené zpracováváním objednávek ve skladu metodou FIFO. Lze také říci, že se celkově sníží náchylnost systému k lidským chybám.

Využití manipulační techniky

Zavedením pravidelného zásobování pomocí pevně daných okruhů a rozvrhu jízd pomůžeme k lepší organizaci času manipulační techniky. Dojde k lepšímu využití času operátora retracku ve skladu. Dále tím, že se přenese činnost zásobování z operátorů VZV na operátora retracku, dojde k úspoře času VZV ve výrobě. Firma tedy počítá s tím, že pokud se systém ujme a bude dobře fungovat, dojde k přerozdělení povinností VZV tak, že jeden VZV bude obsluhovat až dvě TAG, čímž dojde k významné úspoře za nájem VZV i za pracovní sílu.

Pro mojí osobu byla práce první větší zkušeností z oblasti zavádění logistických technologií ve výrobě. Největším přínosem pro mě bylo zjištění, kolik z takového návrhu vyvstane dílčích problémů, kterým je třeba věnovat pozornost s ohledem na limity dané výrobními technologiemi a požadavky firmy.

Seznam tabulek:

Tabulka 1: Tabulka časové náročnosti objednávkového cyklu	25

Tabulka 2: Afinní diagram - nedostatky současného objednávkového systému	26

Tabulka 3 Doba potřebná k přípravě materiálu na pracovišti	27

Tabulka 4: Výřez tabulky pro materiál HKL Limousine	35

Tabulka 5: Počty karet v oběhu pro jednotlivé materiály v daných rozvrzích	36

Seznam obrázků:

Obrázek 1: Hladina zásob v podniku	7

Obrázek 2: Cyklus PDCA	10

Obrázek 3: Cyklus SDCA	11

Obrázek 4: Přehled dílů vyráběných společností Ideal Group Deutschland GmbH	16

Obrázek 5: Portfolio zákazníků	17

Obrázek 6: Diagram Informačního toku.	19

Obrázek 7: Model výroby a vstupu materiálu na lince SVKL	21

Obrázek 8: Model výroby a vstupu materiálu na lince HKL	22

Obrázek 9: Pracoviště vysokofrekvenčního svařování	24

Obrázek 10: Graf využití jednotlivých VZV	28

Obrázek 11: Návrh Kanban karty	41

Seznam použité literatury:

[1] HORVÁTH, G. Logistika ve výrobním podniku. 1. vydání. Plzeň : Západočeská univerzita, 2007. 218 s. ISBN 978-80-7043-634-9

[2] MASSAKI, Imai. Gemba Kaizen. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2005. 314 s. ISBN 80-251-0850-3.

[3] DANĚK, Jan; PLEVNÝ, Miroslav. Výrobní a lobistické systémy. 1. vydání. Plzeň : Západočeská univerzita v Plzni, 2005. 222 s. ISBN 80-7043-416-3.

[4] SCHACHERL L; Disertační práce 2009; téma Řízení zásob v dodavatelko-odběratelském řetězci, [cit. 10.11.2011], Dostupnou na http://dspace.upce.cz/bitstream/10195/35313/1/DDP_Schacherl_2009.pdf

Seznam příloh:

Příloha 1: Layout výrobních a skaldovacích hal.	49

Příloha 2: Tabulka materiálů používaných na TAG1	50

Příloha 3: Layout Hala 2 + sklady	51

Příloha 4: Layout TAG1	52

Příloha 5: Přehled komponentů používaných v dílu VW Passat HKL – Coupe	53

Příloha 6: Přehled komponentů používaných v dílu VW Passat HKL – Limousine	54

Příloha 7: Přehled komponentů používaných v dílu VW Passat SVKL – Levá strana	55

Příloha 8: Přehled komponentů používaných v dílu VW Passat SVKL – Pravá strana	56

Příloha 1: Layout výrobních a skladovacích hal.

Příloha 2: Tabulka materiálů používaných na TAG1

Příloha 3: Layout Hala 2 + sklady

Příloha 4: Layout TAG1

Příloha 5: Přehled komponentů používaných v dílu VW Passat HKL – Coupe

Příloha 6: Přehled komponentů používaných v dílu VW Passat HKL – Limousine

Příloha 7: Přehled komponentů používaných v dílu VW Passat SVKL – Levá strana

Příloha 8: Přehled komponentů používaných v dílu VW Passat SVKL – Pravá strana